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Corona-Impfungen im Betrieb: Expertenkonzept für den Gesundheitsminister

Während Impfzentren im ganzen Land die Arbeit aufnehmen und medizinisches Personal und Angehörige von Risikogruppen bereits geimpft werden können, stellt sich weiterhin die Frage, wie ein großer Teil der Bevölkerung möglichst schnell, flächendeckend und verlässlich vor einer Ansteckung mit Covid-19 geschützt werden kann. Eine wichtige Rolle bei der Prävention sollten dabei die Unternehmen spielen. Die Gesundheitsexperten Prof. Dr. Volker Nürnberg (BDO), Oliver Walle (Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement) und Prof. Dr. Mathias Bellinghausen (Gesellschaft für Prävention) haben deshalb Bundesgesundheitsminister Jens Spahn folgendes Konzept vorgelegt, um die Betriebe in die nationale Impfstrategie einzubeziehen. 

Covid-19 im Setting Betrieb – Große Potentiale für die Impfstrategie liegen im betrieblichen Gesundheitsschutz

 

1. Bei der Bekämpfung der aktuellen Pandemie kommt den Betrieben eine besondere Verantwortung zu. Da die Unternehmen eine Umgestaltung von Arbeitsplätzen (Abstand, Trennwände) durchführen sowie eine individuelle Test- und Antikörperteststrategie vorhalten müssen, sollten sie finanziell und ideell unterstützt werden.

2. Das Setting Betrieb eignet sich hervorragend, um im nächsten Schritt in die nationale Impfstrategie zu Covid-19 aufgenommen zu werden. Aus diesem Grund ist der Staat hier gefordert, die finanziellen und organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen.

3. In den deutschen Betrieben stehen über 12.000 Betriebsärzte, weiteres medizinisches Personal sowie bundesweit diverse Dienstleister aus dem Arbeits- und Gesundheitsschutz zur Verfügung, mit deren Hilfe die Impfziele in Deutschland deutlich schneller erreicht werden könnten.
Eine Impfkampagne durch Betriebsärzte ermöglicht darüber hinaus, die im Präventionsgesetz vorgesehene Verknüpfung von Prävention (Gefährdungsanalysen und Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastungen) mit partizipativer betrieblicher Gesundheitsförderung, gesundheitsförderlicher Führungskommunikation direkt und digital tatsächlich zu realisieren.
Somit könnten auch die von der Pandemie überforderten Ämter und Pflegeeinrichtungen entlastet und ihnen eine Chance zur schnellen Reorganisation und Digitalisierung gegeben werden.

4. Wenn Betriebe impfen, müssen diese von jeglicher Haftung diesbezüglich befreit werden. Auch müssen Lieferketten sichergestellt (1. UND 2. Impfung) und die gesetzlichen Grundlagen für die Impfung im betrieblichen Umfeld geschaffen werden. Weiterhin wären Empfehlungen zur korrekten Handhabung, beispielsweise durch das RKI hilfreich.

5. Betriebsärzte, Unternehmen und Dienstleister müssen für diesen „Kraftakt“ angemessen von qualifiziertem bzw. noch zu qualifizierendem Personal unterstützt und auch entschädigt werden. Die Unternehmen dürfen nicht auf den Kosten sitzen bleiben. Eine einheitliche zentrale Vergütung pro Betrieb/Impfung/Dienstleister wäre angebracht, erste Pilotprojekte in Regionen und mit einzelnen Kassen existieren bereits.

6. Eine systematische Impfung von Mitarbeitern auf freiwilliger Basis würde den Unternehmen zudem helfen, mit einer voll handlungsfähigen Belegschaft den Weg aus der Krise zu finden (arbeitsrechtliche Hinweise sind zu beachten, wie z.B. Einbeziehung von Mitbestimmungsorganen etc.).

7. Die psychosozialen Folgen von Lockdown, Kurzarbeit, Arbeitsplatzverlust und Homeoffice blieben bisher völlig unbeachtet, ebenso die weitreichenden negativen Folgen durch mangelnde Sozialkontakte von Beschäftigten (Social Distancing). Hier müssen kurzfristig Hilfsangebote geschaffen werden, u.a. beispielsweise durch eine unbürokratische Beauftragung vorhandener Dienstleister im BGM.

8. Langfristig müssen Unternehmen eine angemessene Pandemiestrategie entwickeln, die in die bestehenden, gesetzlichen Gefährdungsbeurteilungen zu integrieren sind. Neben der Risikobetrachtung stellt auch der (Gesundheits-) Kompetenzerwerb einen wesentlichen Präventionsfaktor dar. Die Pandemie offenbart den hohen Stellenwert von allgemeiner Resilienz und insbesondere den eines intakten Immunsystems, welches durch systematische Prävention und Gesundheitsförderung erzielt werden kann. Es sollten  ggf. übergangsweise  noch weitere Anreize zum Aufbau/Erweiterung/Verstetigung betrieblicher Gesundheitsförderung stattfinden, mit dem Fokus auf klein- und mittelständige Unternehmen. Daher ist es von großer Bedeutung, dass die vereinbarten Pflichtausgaben für Prävention und betriebliche Gesundheitsförderung (gem. § 20 und 20 b SGB V) seitens der gesetzlichen Krankenkassen wieder erfolgen müssen.

11.02.2021

Oliver Walle, BBGM, amtierender Vorstandsvorsitzender Bundesverband betriebliches Gesundheitsmanagement e.V., walle@bbgm.de

Prof. Dr. Volker Nürnberg, BDO, Koordinator, volker.nuernberg@bdo.de

Prof. (FH) Dr. Mathias Bellinghausen, Gesellschaft für Prävention gem. e.V., info@gpev.eu

Gesundheitsprävention durch Digitalisierung

Die Digitalisierung hat zwar in den meisten Geschäftszweigen längst mehr oder weniger Einzug gehalten, der plötzliche Umstieg auf vollständige digitale Verfahren – sei es Home Office für Büromitarbeiter*innen, seien es Konferenzen oder die Kommunikation mit Dienstleistern und Partnern – hat der Entwicklung allerdings nochmals deutlichen Schub gegeben. Die Studie „social health @work“ der BARMER und der Universität St. Gallen untersucht nun, welche Rolle die vorher erworbenen digitalen Kompetenzen in der Krise für die Gesundheit der Mitarbeiter*innen spielen.

Unter anderem wurde analysiert, wie sich die virtuellen Führungsfähigkeiten von Vorgesetzten auf die Teammitglieder auswirken:  im Vergleich zu Teams, deren Führungskräfte kaum solche Kompetenzen vorweisen können, liegt die Arbeitszufriedenheit über 48% höher, die Kommunikations- und Koordinationsqualität innerhalb des Teams um fast 16%, und die Produktivität während der akuten Phase mobiler Arbeit lag ebenfalls bei plus 10%. Im Gegensatz dazu haben die Teams mit virtuell kompetenter Führung 15,5% weniger Stress und eine über 40% niedrigere Kündigungsabsicht.

Diese Zahlen zeigen, wie wichtig es ist, das Augenmerk nicht nur auf funktionierende VPN- und Internetverbindungen oder gemeinsame Terminpläne zu legen. Auch die klassischen Skills sowohl von Mitarbeiter*innen sowie Führungskräften müssen an die neue Arbeitswelt angepasst werden.

Insgesamt ist digitale Kompetenz geeignet, auch die Gesundheit von Beschäftigten zu schützen, die zurzeit mobil arbeiten (müssen): ist diese stark ausgeprägt, haben die Mitarbeiter*innen im Gegensatz zu ihren weniger digital kompetenten Kolleg*innen eine deutlich höhere psychische und physische Arbeitsfähigkeit. Während Corona lag ihre Produktivität fast 14% höher, der Stresslevel dagegen über 6% niedriger. Auch gesundheitliche Probleme, wie Schlafprobleme, traten deutlich weniger auf.

Die Studienurheber*innen weisen zusätzlich auf die Wichtigkeit von Grenzmanagement hin: die verschwimmenden Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit im Home Office, zwischen Flexibilität und dem Gefühl, ständig erreichbar sein zu müssen, können Stress und geringe Belastbarkeit hervorrufen. Klare Grenzen sowie die enge, virtuelle Einbindung ins Team, um die gewohnten Kontakte zu stärken und die Entstehung von Unsicherheiten und dem Gefühl von Isolation zu verhindern, wirken dem entgegen. Zugehörigkeit und die Wahrnehmung der eigenen Produktivität fördern zusätzlich eine bessere Gesundheitswahrnehmung.

 

Zur Studie „social health @work“ der BARMER und der Universität St. Gallen»

Mitarbeiter*innen zu gesundem Verhalten anleiten: wie funktioniert Nudging?

Nudging ist in vielen Bereichen des öffentlichen Lebens bereits ein etabliertes Instrument, um gesundheitsförderliches Verhalten von Menschen zu steuern. Die bekanntesten Beispiele hierfür dürften Warnhinweise auf Tabakprodukten oder Nährwertkennzeichnungen sein. Gesundheitsförderliches Verhalten kann man aber auch im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements implementieren.

Was versteht man unter Nudging?

Unter Nudging versteht man folgenden Ansatz, der in der Verhaltenstheorie begründet ist: durch „sanfte Stupser“ – auf Englisch: Nudges – soll das Verhalten von Menschen auf der unbewussten Ebene gesteuert werden. Es wird in vielen Bereichen angewendet, beispielsweise beim Verkaufen bestimmter Waren im Supermarkt.

Die Meinungen, ob es sich beim Nudging um eine Form der Manipulation handelt, werden kontrovers diskutiert. Es gibt allerdings Feinheiten, die Manipulation von Beeinflussung unterscheiden. Wichtig: Nudging beinhaltet keine Verbote und es werden auch keine materiellen Anreize in Aussicht gestellt. Auch werden im Gegensatz zum „Priming»“ keine Assoziationen durch bestimmte Informationen beim Menschen geweckt: Wenn im Supermarkt etwa deutsche Musik gespielt wird, wird eher deutscher Wein gekauft. Das ist ein klassischer Fall von Manipulation durch Information, also Priming. Beim Nudging geht es nicht darum, zu manipulieren, sondern zu beeinflussen: Personen, an denen Nudging vollzogen wird, erhalten immer verschiedene Auswahlmöglichkeiten. Die Entscheidung wird in einen bestimmten Kontext gesetzt und dadurch wird die Auswahl einer bestimmten, zum Beispiel gesunden, Alternative erleichtert.

Beim Nudging-Ansatz geht es weniger darum, simple Informationen und Hinweise direkt an die Zielgruppe weiterzuleiten, sondern das Denken und die Entscheidungen von Menschen zu steuern, damit diese unbewusst, instinktiv und emotional Entscheidungen für eine Option treffen und Alternativen ablehnen. Die jeweilige Entscheidungssituation wird dabei jeweils an kognitive Verzerrungen angepasst, sodass ein bestimmtes Verhalten wahrscheinlicher wird.

Nudging im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Auch im Betrieblichen Gesundheitsmanagement geht es darum, das Verhalten von Mitarbeiter*innen vorhersehbar zu beeinflussen. In der Vergangenheit wurde Prävention vor allem in Form der Bereitstellung von Informationen umgesetzt. Allerdings haben viele Unternehmen inzwischen erkannt, dass sie auf effektivere Präventionsformen setzen müssen. Warnhinweisen und Info-Seminaren zum Trotz ist die Motivation von Mitarbeiter*innen kaum gestiegen und die Zahl der Arbeitsunfälle ist nur unerheblich gesunken.

Wie aber lässt sich Nudging praktisch im Unternehmen umsetzen? Eines der prägnantesten Beispiele für Nudging dürfte sicherlich „Aufzug vs. Treppe»“ sein. Ein Unternehmen, das die Mitarbeiter*innen dazu bewegen möchte, die Treppe zu nehmen, könnte beispielsweise Hinweisschilder für den Aufzug eher klein und die Schilder für die Treppe entsprechend groß anbringen. Die Mitarbeiter*innen können immer noch frei wählen, ob sie lieber die Treppe oder den Aufzug nehmen – allerdings werden sie deutlicher auf die „Treppe“ hingewiesen, womit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass mehr Mitarbeiter die Treppe nutzen werden als ohne diese Maßnahme.

Auch im Bereich der Förderung einer gesünderen Ernährungsweise gibt es eine Vielzahl von Beispielen für erfolgreiche Nudges, zum Beispiel in Betriebskantinen», in denen Spiegel hinter der Salatbar angebracht werden oder gesunde Speisen auf Augenhöhe platziert werden. Unser Partner GESOCA» ist eines der führenden Unternehmen im Bereich der Gesundheitsförderung durch Cateringsteuerung.

Nudging gehört in die Unternehmensstrategie

Um Nudging-Maßnahmen erfolgreich zu implementieren, müssen die Nudges in die Gesamtstrategie des Unternehmens eingebunden werden. Nur mit einer Strategie und festgelegten Zielen können sinnvolle Maßnahmen geplant und messbar gemacht werden.

Die Einbindung von Nudging in die Unternehmensstrategie sorgt zudem für Transparenz. Verständlicherweise gibt es Menschen, die Nudging sehr kritisch betrachten und befürchten, manipuliert zu werden. Unternehmen, die eine Nudging-Strategie haben, sollten also ganz klar aufzeigen können, warum welche Nudges angewendet werden und was damit bezweckt werden soll.

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