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VUCA oder: Führung auf Distanz

Gerade auch für Führungskräfte stellt die Umstellung der Arbeitswelt als Antwort auf die COVID-19-Pandemie eine Herausforderung dar. Während viele Arbeitnehmer*innen sich im Home Office eingerichtet haben und dort ihren Arbeitsalltag planen, sind ihre Chefs weiterhin für die nun digitale Koordination von Teams zuständig, für die Lenkung ihrer Prozesse und die Sicherstellung der Kommunikation zwischen und mit den Mitarbeiter*innen. Die Aufgaben haben sich nicht geändert – der Umgang damit aber grundlegend.

Merkmale dieser Situation werden schon länger unter dem Stichwort VUCA» zusammengefasst:

V = Volatility (Unbeständigkeit)
U = Uncertainty (Ungewissheit)
C = Complexity (Komplexität)
A = Ambiguity (Mehrdeutigkeit)

Durch neue Fallzahlen oder geänderte Rahmenbedingungen nach Vorgabe von Bund und Ländern ändern sich die Umstände ständig. Die Dynamik der Zusammenarbeit wird von den vielen Variablen der orts- und zeitflexiblen Arbeit beeinflusst, und der fehlende direkte Kontakt führt oft zu einem Gefühl eines ebenfalls fehlenden Überblicks.

Dieser Kontrollverlust trifft, je nach bisherigem Führungsstil, manche Führungskräfte stärker als andere, aber alle müssen lernen, diesen auszuhalten und in kreative Bahnen zu lenken. Dazu gehört insbesondere die Kommunikation mit den Mitarbeiter*innen, die nun viel stärker individualisiert stattfindet und den jeweiligen Unterschieden Rechnung tragen muss – wer braucht wirklich wie viel Feedback? Bei wem stehen bspw. zusätzliche Belastungen durch die Home Office-Situation einer guten Arbeitsatmosphäre und der Motivation entgegen, und was kann das Unternehmen dagegen tun? Welche Art des Kontakts und welche digitalen Tools sind dafür geeignet?

Gerade diese neue, verstärkte Fürsorge kann eine zusätzliche Belastung für Führungskräfte darstellen. Auch sie müssen aufpassen, ihre eigene Resilienz nicht zu überfordern, und einer zeitlichen Entgrenzung entschieden entgegentreten. Micromanagement ist nun weniger gefragt als klare Strukturen, Empathie, Vertrauen und Sicherheit.

Remote-Führung bleibt also ein Lernprozess für alle Beteiligten.

BGM persönlich

Wir haben nachgefragt: Was begeistert Koordinatoren und Manager am Thema Corporate Health? Wie sind sie zu ihrem Beruf bekommen? Und welche Fragen bewegen Organisationen und Unternehmen?

Heute im Gespräch mit Pia Dömling von der Universität Bayreuth. Frau Dömling ist Koordinatorin für Universitäres Gesundheitsmanagement (UGM) und Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Sportwissenschaft III der Universität Bayreuth.

 

Frau Dömling, Sie haben das Betriebliche Gesundheitsmanagement zur Profession gemacht. Welchen persönlichen Beweggrund und Auslöser gab es dafür?

Dömling: Schon während meines Studiums haben mich die Veranstaltungen zu Gesundheitsförderung/-management begeistert. So kam es, dass ich bereits als Studentin im Universitären Gesundheitsmanagement mitarbeiten konnte und sich eine Anstellung über das Studium hinaus ermöglichte.

Worin bestehen die Besonderheiten von Gesundheitsprogrammen bei der Umsetzung im Hochschulbereich?

Dömling: An einer Universität gibt es grundsätzlich zwei verschiedene Zielgruppen: Studierende und Beschäftigte. Und auch innerhalb der einzelnen Zielgruppen finden sich Unterschiede. Beispielsweise gibt es in der Zielgruppe der Beschäftigten das nicht-wissenschaftliche und das wissenschaftliche Personal. Die Zielgruppen sind also sehr heterogen. Dazu kommt, dass wir eine große Fluktuation aufgrund befristeter Verträge im großen Teil des wissenschaftlichen Personals und natürlich der Studierenden, die nur für eine gewisse Zeit an der Universität studieren, haben. Diese Besonderheiten müssen bei der Planung und Umsetzung von Maßnahmen berücksichtigt werden.

© Universität Bayreuth

Wieviel Kommunikation brauchen Gesundheitsthemen im Hochschulumfeld?

Dömling: Sehr viel. An einer Hochschule passiert so viel gleichzeitig und das generelle Angebot für Beschäftigte und Studierende ist umfangreich. Deshalb muss man in der Kommunikation wirklich aktiv werden und auf das wichtige Thema Gesundheit sowie entsprechende Gesundheitsthemen und -angebote auf dem Campus aufmerksam machen. Je nach Thema, Angebot und Zielgruppe sollten unterschiedliche Kommunikationskanäle zum Einsatz kommen und gleichzeitig sollten festgelegte Kanäle kontinuierlich bespielt werden.

© Pia Dömling

Was ist das größte Missverständnis, wenn wir über BGM sprechen?

Dömling: Oftmals wird BGM mit dem Obstkorb oder jährlich stattfindenden Gesundheitstagen verbunden, die zudem häufig sehr unspezifisch stattfinden. Aus unserer Sicht missverständlich, denn BGM ist viel mehr als das. BGM ist langfristig ein Teil der Organisationskultur und damit auch ein Attraktivitätsmerkmal für die Organisation. Wissenschaftliche Studien machen deutlich, dass ausreichende Ressourcen bzw. Kraftquellen im Arbeitsalltag zu einer gelingenden Bewältigung von alltäglichen Anforderungen führen können. Eine als angenehm gelebte und erlebte, eine sogenannte gesundheitsförderliche Organisationskultur, kann dazu beitragen, dass mit Freude und Motivation der Tätigkeit nachgegangen wird und dass eine erhöhte emotionale Bindung an die Organisation entsteht. Gemeinsame Werte, die von allen Organisationsangehörigen akzeptiert werden, gegenseitige Wertschätzung auf allen Ebenen und Partizipation können hierbei einen großen Beitrag leisten.

Ein bedarfsgerechtes und nachhaltig implementiertes BGM sollte demnach immer das Ziel sein. Auf dem Weg zu einer gesundheitsfördernden Organisation kann dann je nach Bedarf der Obstkorb oder ein Gesundheitstag durchaus ein “Mosaiksteinchen“ darstellen, aber eben nicht das gesamte BGM.

Handlungsfelder UGM, © Pia Dömling

Was treibt Sie bei den aktuellen Projekten persönlich an?

Dömling: Mit unseren Projekten etwas Sinnstiftendes zu tun. Wir leben in einer immer schneller werdenden Zeit, in der Arbeitspensum und Aufgabenvielfalt zunehmen. Mir ist es wichtig, dass Beschäftigte und Studierende trotz der hohen Anforderungen als Menschen mit Bedürfnissen wahrgenommen werden und ihnen ausreichend Ressourcen zur Anforderungsbewältigung zur Verfügung stehen. Mich treibt demnach vor allem unsere Vision an, eine Universitätskultur zu schaffen, die Wohlbefinden, Motivation und gegenseitige Wertschätzung fördert.

© Universität Bayreuth

Kennziffern für den Unternehmensreport, Arbeitsplatzprogramme und transparente Kommunikationsabläufe

Nachhaltigkeit im BGM – viele Firmen stehen vor der Entscheidung Gesundheitsmanagement „anders“ aufzustellen. Wo fängt man aber an? Wir haben nachgefragt bei Andreas Kummer, Inhaber der Motio GmbH Berlin, Gebietsleiter für Berlin und Brandenburg und Geschäftsführer der Motio Verbundgesellschaft mbH.

Herr Kummer, worin besteht die Herausforderung bei nachhaltigen BGM Ansätzen?

Andreas Kummer: Aus meiner Sicht geht es um folgendes: Führungskräfte sind der „Schlüssel“ für die Etablierung nachhaltiger Systeme im BGM. Dafür braucht es definitiv ein neues Bewusstsein für die eigene Vorbildrolle sowie die Faktoren der Einflussnahme. Dies geht einher mit dem Verständnis, dass man hier eine hohe Verantwortung für Gelingen oder Misslingen trägt. Motivation ist dabei ein Kernelement. Denn hier gilt es, genau diese Motivation trotz möglicher Misserfolge aufrecht zu erhalten. Eine stetige Evaluation und Prozessoptimierung muss also zum Standard in den Unternehmensprozessen werden.

Wie dies gelingt? Unabhängig davon ob dies von „draußen“ oder intern realisiert werden kann: Das Identifizieren von passgenauen Lösungen für ein Unternehmen unter Berücksichtigung bereits vorhandener Strukturen ist das A und O. Dies gelingt aber nur, wenn alle Beteiligten da abgeholt werden, wo sie gerade stehen und an dem Prozess partizipieren können. Transparente Kommunikation ist also Pflicht für jede Führungskraft.

Welche Kennziffer im BGM sollte jedes Unternehmen parat haben?

Andreas Kummer: Hier gibt es immer noch viele Missverständnisse. Objektive Kennzahlen werden ja in der Regel für das Reporting eingesetzt. Wir sind aber mittlerweile viel weiter bei der Erhebung und Implementierung von Kennzahlensystemen.

Unterscheidet man zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren, so kann man folgendes sagen:

Harte (objektive) Kennzahlen werden als Spätindikatoren genutzt: dazu zählen unter anderem der Rückgang von AU-Tagen beziehungsweise erfolgreich umgesetzte BEM-Verfahren. Für nachhaltiges BGM sind jedoch eher die sog. weichen Kennziffern wichtig, die als Frühindikatoren gelten. Hier reden wir also von der Mitarbeiterzufriedenheit mit dem Betriebsklima und den Arbeitsbedingungen, der erfahrenen Unterstützung durch Führungskraft und Kollegen sowie generell dem Gesundheitsverhalten.

Worin besteht das Ziel von Arbeitsplatzprogrammen (APP) die Sie mitbegleiten?

Andreas Kummer: Bei den derzeit realisierten Programmen wird unterschieden, welches Ziel primär verfolgt wird. Geht es um Stressprävention oder/und um den Bereich Muskel/Skelett, danach geht es in die Analyse und Erstellung der Einzelbausteine.

Bei den Arbeitsplatzprogrammen haben wir es mit komplexen Ansätzen zu tun, die den Transfer in den Alltag ermöglichen. Es geht also wie im Bereich Muskel-Skelett- APP nicht nur um eine ergonomische Beratung und Optimierung, sondern immer auch um die Vermittlung von Gesundheits-Aspekten mit anschließender Umsetzung im Arbeitsalltag. Persönliche Beratung, individuelle Strategien zum Belastungsmanagement und eine begleitende Supervision sind wesentlicher Bestandteil des APP. Zusammen mit der Belegschaft werden die Arbeitsplatzverhältnisse während eines Arbeitsplatzprogrammes optimiert. Das ist wichtig, weil nur so Investitionen in die Arbeitsumgebung wirkungsvoll sind, wenn der Arbeitsplatz aktiv mitgestaltet und adäquat genutzt werden kann. Nur auf diesem Wege lässt sich Gesundheitskompetenz entwickeln und damit einher geht die Steigerung des Gesundheitspotentials einer ganzen Firma.

Vielen Dank für das Gespräch!

Zur Person: Andreas Kummer studierte Betriebswirtschaft, Pädagogik und Psychologie. Er agiert seit mehr als 30 Jahren als Trainer, Berater und Projektmanager in der Personal- und Organisationsentwicklung.

Digitalisierung im Schnellmodus

Im Schnelldurchlauf ergeben sich täglich neue Formen der Digitalisierungswege und Umsetzung für Unternehmen und Verwaltung. Im Bemühen um reibungslose Arbeitsabläufe zeigt sich das Potential digitaler Arbeitsformen.

Die aktuelle Umfrage des Bitkom zeigt, dass derzeit eine deutliche Mehrheit der Bundesbürger der Digitalisierung große Bedeutung beimisst. 65 Prozent der Befragten sind der Ansicht, dass digitale Technologien dabei helfen können, die Ausbreitung des Coronavirus zu verlangsamen, etwa durch Homeoffice. Die Befragung ergab, dass jeder Zweite, also 49 Prozent schon im Homeoffice arbeitet. 18 Prozent durften zuvor gar nicht im Homeoffice arbeiten und setzen dies nun zeitweise (15 Prozent) oder vollständig (drei Prozent) um. Weitere 31 Prozent der Befragten konnten auch vorher regelmäßig per Homeoffice agieren. Bei 41 Prozent der Befragten ist es so, dass ihre Tätigkeit grundsätzlich nicht fürs Homeoffice geeignet ist.

Die Studie Edelman Trust Barometer 2020 Special Report: Trust und das Coronavirus hat hingegen die Kommunikationswege von Firmen und der Erwartung der Belegschaft analysiert. Einige Ergebnisse des in Deutschland und weiteren neun Ländern durchgeführten Reports:

  • Die Kommunikation des eigenen Arbeitgebers ist am glaubwürdigsten. So gaben 63 Prozent der Befragten an, dass sie den Informationen ihres Arbeitgebers vertrauen und dabei Kontinuität erwarten.
  • Die Hauptnachrichtenkanäle werden fast doppelt so stark genutzt wie die Online-Seiten der Gesundheitsorganisationen
  • Erwartung an die Arbeitgeber: hier wird erwartet, dass Unternehmen die Informationen über COVID-19 regelmäßig aktualisieren, 63 Prozent fordern mindestens tägliche Aktualisierungen
  • In acht von zehn untersuchten Ländern wird der eigene Arbeitgeber positiv wahrgenommen, so gaben 62 Prozent an, dass die eigene Firma effektiv und verantwortungsbewusst auf die aktuelle Situation reagiert. Das Vertrauen der Menschen verdoppelt sich, wenn Unternehmen und Regierung gemeinsam Anstrengungen bei der Bekämpfung des Virus unternehmen
  • Außerdem sehen 79 Prozent den Arbeitgeber in der Pflicht zur Anpassung von Abläufen. Es wird erwartet, dass Regelungen für die Arbeit außerhalb der Büroräume festgelegt werden. Ebenso Wert wird auf konsequentes Handeln gelegt, dazu gehört es, nicht relevante Veranstaltungen abzusagen und Geschäftsreisen zu untersagen.

Zur Informationspolitik zählt folgendes: Informationen wünschen sich 48 Prozent der Arbeitnehmer per E-Mail oder Newsletter (48 Prozent), Veröffentlichungen auf der Website des Unternehmens (33 Prozent) oder per Telefon-/Videokonferenzen (23 Prozent).